A importância da meta: o valor do compromisso moral

A similaridade entre as esferas pública e privada são cada vez maiores na minha visão. Por ter me formado e dedicado meu inicio de carreira no setor público, convivi com muitos desafios na busca de implantar um sistema de metas, pilar importante de uma gestão por resultados. Lembro-me com clareza da dificuldade e aversão de gestores públicos assumirem metas, seja na educação, segurança, saúde ou no departamento de arrecadação. Acreditava que se tratava de um problema de cultura, de um ambiente institucional pouco dotado de espírito de gestão por resultados, típico do setor público. Foram alguns anos e diversas conversas na busca de criar um ambiente mais propenso a introduzir e assumir metas. Para minha grande surpresa, deparei-me recentemente com um sentimento de aversão à introdução de metas no setor privado, e confesso que isso me gerou (e ainda gera) várias reflexões.

Quando digo metas me refiro a indicadores passíveis de mensuração e monitoramento. Digo tanto a introdução de alvos de médio prazo, que tendem ser aceitos de modo mais fácil (por estarem distante e serem mais óbvios – a exemplo de comercializar 100% de algum empreendimento imobiliário), mas principalmente o desdobramento em curto prazo (por exemplo, melhorias anuais na proficiência dos alunos, para usar agora um exemplo educacional, que poderia ser para escolas públicas ou privadas).

Certamente o ambiente institucional (processos de gestão, governança, etc) tem relação com esse ambiente avesso às metas. Entendo que há a necessidade de liderança e em alguma medida um processo top-down no primeiro momento para que as metas sejam inseridas como algo que da rotina das pessoas tanto no setor público, quanto no setor privado. Entendo também que a elaboração de metas não é ciência exata, incorre em ambientes de incerteza, e são repletos de desafios. Quando meta é ciência exata, ou seja, já se sabe que irá alcançar, deixa de ser meta, passa a ser relógio (você sabe exatamente quando o ponteiro chegará em determinado horário).

A pergunta fundamental é: qual a importância da meta? Na minha visão, a resposta seria o compromisso derivada dela. Deste modo, adianta meta não aceita pela parte envolvida? Menos do que se ela for acordada entre as partes, e digo menos, pois mesmo meta imposta, tem seu valor (é uma regra e um alvo explícito), mas acredito que quando se gera um ambiente em que todos pactuam a meta, o compromisso é maior, e tende a ser mais efetivo.

Sobre essa questão de incentivo, cabe citar o livro “Rápido e Devagar”, que discute como a mente humana é mais avessa às perdas do que movida pelos ganhos. Assim, mais do que a vontade de ganhar um prêmio atrelado à meta, existem bons motivos na nossa forma “automática” de agir, em buscar não ficar abaixo da meta, de cumprir o compromisso[1]. E é exatamente o compromisso que mais queremos no ambiente gerencial, seja público ou privado.

Estabelecer metas não é fácil, requer conhecimento técnico do assunto. No setor público tive experiência de gerenciar uma Unidade de Indicadores que buscava criar uma inteligência acerca das medidas e das possibilidades de metas, de modo a garantir o devido equilíbrio entre o viável e o desafiador, criar metas que sejam exequíveis, mas que não sejam profecias autorrealizáveis. No caso do setor privado, o conhecimento técnico é traduzido como conhecimento de mercado, e certamente, mercado tem tendência, está sujeito a oscilações do ambiente macroeconômico, alguns são mais conhecidos (determinados setores) e logo se consegue ter maior previsibilidade das faixas que ele pode oscilar e as metas tem maior equilíbrio e geram o incentivo correto (nem são fáceis demais, não mobilizando a equipe, nem são difíceis a ponto de não serem possíveis de se alcançar).

Como mencionado, em qualquer sistema de gestão por resultados, as metas ocupam papel importante e usualmente estão atreladas a sistemas de incentivos de remuneração e reconhecimento. O desafio ao estabelecer o sistema de metas é criar, como dito, o balanceamento correto, para não expor a equipe ao sentimento de fracasso, nem gerar uma falsa sensação na direção/conselho de excelência do nível gerencial, para gerar o compromisso da equipe como o alcance de um patamar melhor.

Não consigo imaginar qualquer ambiente profissional sem planejamento. Certa vez vi uma daquelas frases de efeito que estava com autoria de Kant: ''quem não sabe o que busca, não identifica o que acha”[2]. Navegar sem planejamento é não saber onde se quer chegar. Ter planejamento é ter metas, e quanto mais detalhada e desdobrada essas metas estiverem, maior a chance de sucesso da sua implementação (pois permitirá identificar desajustes e adequar caminho, no limite, redefinindo ou abortando estratégias[3]). Saber que queremos comercializar 100% de algo ou alcançar o nível adequado de proficiência dos alunos é um bom começo, mas é preciso gerar o compromisso com as equipes de vendas e os professores, para identificar como ano a ano, mês a mês, etc (depende da periodicidade de aferição do seu indicador de resultado), teremos de trajetória para atingir essa performance desejada[4]. Independente de público ou privado, a importância da meta deriva da nossa forma de pensar, e no entendimento que as metas são uma importante ferramenta para gerar compromisso com resultados em ambientes profissionais.

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[1] Minha leitura aqui não é 100%, e é mais interpretativa do caso mencionado pelo autor sobre os golfistas diante de duas situações: ficar acima da meta de tacadas para o buraco versus fazer tacadas a menos. Entendendo que a meta compromissada no caso do golfe é o par do buraco.

[2] Nunca chequei essa autoria e confesso que não sou um leitor ávido de Kant.

[3] Importante destacar que é melhor abortar do que ser abortado pelo mercado.

[4] Um detalhe do exemplo é que no caso da comercialização uma vez atingido o 100%, missão cumprida e fim de papo, e para a proficiência, o desafio da manutenção se faz presente após atingido essa performance desejada alcançada.

Estádios de Futebol e Disneylândia: seria a semelhança desejável?

Poucos dias atrás um amigo chamou minha atenção para a reportagem sobre o padrão de operação do concessionário do Maracanã. Uma promessa de alto padrão de operação, de nível de exigência, código de posturas dos funcionários, etc. Não sei, se isso já é uma realidade, mas só de ler a intenção já fico feliz, pois o querer é o primeiro passo do fazer. 

Esse espírito de uma nova cultura de Arenas para nossa paixão nacional é muito desejável. Como já apontei em posts anteriores, temos uma situação lamentável na nossa realidade de novas arenas. As operações das concessões de Mineirão e Independência, por exemplo, deixam muito a desejar: pouca inovação, pouca determinação de se impor essa nova cultura, baixa disposição de investir nisso, investir em um novo padrão e oferecer qualidade para a experiência do cliente.

Em termos de cenário, temos dois times em uma fase destaque nos gramados, mas fora dele, um imenso fosso entre o que é a operação e o que poderia ser. Pior, pouco se diz sobre o desejo e a intenção de se ser mais. Não se vê estádios que operam como shoppings fora dos jogos (ou mesmo durante as partidas) ou parcerias pensando no fluxo existente e no fluxo potencial de clientes (como agregar valor). Principalmente no caso do Mineirão que está localizado em um dos pontos turísticos mais visitados da capital mineira, não se vê ideias e ações para um bom restaurante, um museu destaque, uma programação que inspire ser uma experiência única, etc.

Minha intenção não é buscar causas e culpados, é refletir sobre o que poderia ser diferente. É buscar abrir os olhos para algo que poderia ser melhor. Um sonho, talvez uma utopia. Convenhamos que existem exemplos fora do Brasil que mostram como a realidade de um equipamento esportivo poderia ser distinta. Já temos 10 meses de operação do Novo Mineirão e...

·            ...não há um mapa de assentos para que você compre seu lugar marcado (essa é uma das poucas vantagens para se pagar um ingresso no valor de R$250 e a marcação vem no olho: você digita em saiba mais e te jogam para uma tela com fotos de cadeiras! Não é de espantar que está com baixo apelo de público.)

·                ...a lista de eventos é desatualizada: o jogo de Cruzeiro e Criciúma, por exemplo, está datado errado (espero que quando você leitor do post acessar já tenham acertado). De qualquer modo, para além do erro pontual, temos a incrível arte de planejar evento até o próximo jogo. Que eu saiba já tem uma tabela até o final do campeonato. Existem normas e regulamentos pelas federações de futebol e os clubes, mas onde está o espírito de parceria de criar ambiente para fortalecer o produto futebol como entretenimento?

·           ...a ideia de serviço de qualidade diferenciado nem perpassa nenhum dos atributos de valor: MG tem gastronomia destacada mundialmente? No Mineirão acho que não se aplica. O que se come lá? O que seria Buffet diferenciado? Qual oferta de serviço de restaurante e lanchonete que se tem acesso?

Não consigo ver diferenciação, e já imagino aquelas falas de buteco: “mas você vai ver futebol e não comer” ou coisa que o vale. Ai entra nossa miopia cultural, e principalmente a do gestor de não buscar exatamente essa agregação de valor para a experiência de ver futebol (caberia ao gestor criar essa demanda), seja pelo conforto e segurança (qualidade básica de um bom serviço), seja pelos complementos de comer bem, ter acesso a detalhes de qualidade nessa vivência que a tornariam referência e desejável.

E onde entra a Disneylândia nessa reflexão? Bem, por acaso acabei lendo um livro que é uma narrativa de alguns dos segredos do sucesso da Disney[1]. Para minha absoluta surpresa, o livro contem várias lições de gestão que são de grande valor[2], cito as três primeiras que tem grande sinergia com a reflexão dos Estádios:

·          Concorrente é qualquer empresa com a qual o cliente o compara: ou seja, a escolha por ir ao Estádio por mais que seja um monopólio (o meu clube só joga lá) é comparada a outras opções de lazer que tenho, bem como a forma de ser atendido ou de comprar qualquer produto ou serviço em qualquer outro estabelecimento é base de comparação da qualidade do atendimento[3];

·         Fantástica atenção aos detalhes: nem preciso render a discussão, pois ver vários pequenos detalhes de falta de cuidado com o equipamento por si só me remetem a ideia de que o equipamento é mal cuidado e me levam a ter menor empatia e valorização por ele;

·     Todos mostram entusiasmo: pessoas, treinamento, cultura de um ambiente que quer vender uma agregação de serviço e não simplesmente mais um serviço. Vibrar junto com o clube mandante, customizar o atendimento, tudo custa, mas tudo pode ser valorizado e percebido como valor;

Resumo: quem dera que tivéssemos mais da Disney nos Estádios. Quem dera que fossem experiências únicas e de alta qualidade no serviço. A Disney foi uma utopia, e necessitou de muito investimento[4]. Investir: para se colher uma cultura e um serviço que é reconhecido no mundo todo é necessário gastar tempo, recursos e energia em um propósito.

Queremos ser a Disney dos Estádios ou ser mais um? Meu receio é a resposta da maioria ser “mais um”.

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[1]Trata-se de um desses livros que você compra por impulso ao tomar café em uma livraria. Não sou nada fã da forma que foi escrito, pois é mais infantil e excessivamente didático, mas reconheço que as lições são muito produtivas para nos fazer pensar em aspectos de grande relevância para os negócios.

[2]Como já disse algumas vezes, gestão é o desafio de implementar o óbvio!

[3]Um exemplo: na orquestra filarmônica consigo ao comprar a fidelidade anual saber exatamente quais as apresentações estou comprando e a cadeira onde vou sentar (tem um mapa das cadeiras na tela).

[4] Aqui não tenho precisão de valores e apenas cito menção geral que imagino ter sido necessária: o livro não entra em níveis de detalhes de cifras.

Museus no Brasil: se cada povo tem o museu que merece, ai meu Brasil....

O horário das 19hs vem sendo duplamente ingrato para eu voltar para casa. Primeiro, o transito ruim. Segundo, pois durante a obrigatória Voz do Brasil, escuto cada coisa que só aumenta minha angústia.

Uma das noticias de hoje era sobre o Edital Mais Museus do IBRAM, o Instituto Brasileiro de Museus.

Um edital para fomentar a criação de novos museus. A fala de um dos executivos do Instituto dizia que o Brasil tem mais de 5 mil municípios e existem mais de 3 mil museus, e logo haveria grande espaço para novos museus. Fiquei boquiaberto duas vezes: 1) não acredito que temos mais de 3 mil museus!!! 2) e o Governo ainda quer mais!!!

Bem, na visão do governo país rico é país com Mais Museus, mesmo sendo medíocres. Quanto custa instalar um Museu? Minha experiência é que custa caro, ao menos se for para fazer algo bem feito, que tenha valor social. E entendo por valor social, ter visitação. Deixe-me dar números: em média, segundo relatório de gestão do IBRAM de 2010, o público médio dos museus no Brasil é de menos de 30 mil visitantes/ano. Ou seja, menos de 3 mil/mês ou 120 pessoas/dia (considerando que museu fica fechado às segundas). E se isso é média dos museus, fique tranquilo que eu conheço algumas boas referências que tem milhares de visitantes por dia e logo, deve haver muitos, nos mais de 3 mil museus, que ficam às moscas diariamente.

E por que número de visitantes é valor público? Pois, na minha tosca visão[1], o valor do Museu em preservar a cultura está em contar tal história e se ninguém escuta tal história de nada adianta e ao contrário: manter tal museu representa um custo. Sim, sim, museus como qualquer equipamento público (a exemplo de escolas e postos de saúde que tem valor público) apresentam um grande custo para serem mantidos e se não gastar o suficiente todo mês, eles vão depreciando, pois carecem de manutenção.  Aqui começa o ciclo vicioso: museu que possui baixo apelo de público, tem baixa prioridade para receber recurso público que, a seu turno, gera sucateamento, que piora do nível de serviço e reduz a popularidade. Essa piora faz reduzir ainda mais as receitas de visitação (e orçamentária), chegando ao limite de causar o efeito inverso ao que se propunha: danos patrimoniais e à cultura que se objetivava valorizar e preservar. Resultado, a proposta de se fechar tal equipamento como solução de gestão - "menos mal, menos um museu medíocre no país".

Um contraponto otimista: investir em museu pode representar um ciclo positivo. Um espaço bem criado gera visitação, que traz visibilidade, revitaliza o entorno e valoriza o equipamento, que cria público fiel, que atraí mais visitação e mais recursos, que gera maior capacidade de investimento e conservação do patrimônio material (da cultura de um país). Parece simples, mas não é. Exige gestão! Vivencio o desafio do Museu de Arte do Rio (MAR) nessa busca, uma experiência que vai indo bem nesse primeiro ano. Para falar em números, mais de 230 mil visitantes em menos de 1 ano[2]. Certamente o início de um desafio de se fazer destino, ter fidelidade e um sonho quase impossível de ser autossuficiente em termos de arrecadação própria. Um museu bem feito custa caro, exige-se investimento de milhões, exige um custo mensal de milhares de reais. O MAR não é exceção no que tange a investimentos e custo elevado. É, e espero que continue a ser, diferente no que diz respeito à visitação.

Quanto vale um museu? O Edital do Mais Museus que vi hoje aponta para cifras de R$150 a R$300 mil[3]. Que museu será esse? Mais um de milhares com visitação baixa! Por quê? Pois existem dois cenários para ser exceção: 1) se criar um ambiente magnífico que enseja a visitação pela experiência vivida (e isso não deve ocorrer pela falta de recursos e baixo nível de serviços) ou 2) se ter um acervo de grande valor cultural que tem grande apelo de público (e isso não deve ocorrer, uma vez que o valor econômico desse acervo seria alvo de necessidade de sistema de segurança que é maior que o valor do museu inteiro vide edital).[4]

Para não deixar de mencionar, ainda resta a tragédia do custeio desses museus que serão criados. Caberá seu custeio as prefeituras: trata-se de mais um pires na mão dos prefeitos para ficar pleiteando em Brasília.

A mediocridade é fruto de pensar pequeno[5]. É fazer Mais Museu para atender menos gente. É fazer política distributiva de algo que apresenta ganho de escala para ter chance de ser bem sucedido e fazer do país destino e referência. Na minha reflexão de hoje, nem sempre mais é melhor!

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[1] Senhores especialistas em Museu, desculpem minha simplicidade em tratar do assunto. É a mera visão de um cidadão comum.

[2] Bem maior que a média de 30 mil/ano, ou quase 12 vezes maior, uma vez que é quase isso por mês no MAR.

[3] Vale destacar que o edital fala em um limite de orçamento de R$2,1 milhões, ou seja, algo que daria para cerca de 10 museus. E fica a reflexão: quanto custou fazer esse edital? Quanto custará para implementar e fiscalizar esse edital? Será que alguém fez essa conta? O custo de fazer um museu só, seria certamente mais econômico no que tange à implementação.

[4] Para ser justo, podem haver exceções sim: ideia bem criativas que consigam inventar e se desdobrar no uso do recurso escasso. Possível? Sim. Provável? Não.

[5] E nesse assunto museu, algo que me angustia, e que deixo registrada a dúvida relativa ao tema: o Museu de Futebol no Mineirão ta indo bem? Qual sua visitação? Convenhamos que potencial ele tinha!

Cultura legalista do Brasil: quando leis não representam valor público

Sempre me impressionou o culto ao advogado da nossa cultura. Na minha turma de administração pública, sem medo de errar, 50% faziam também o curso de Direito. Para minha sorte eu era o único estudante de economia, mas para o azar da nossa cultura a ampla maioria de todos os formados pela Escola de Governo também buscava a OAB[1]. Vi uma notícia hoje sobrea quantidade de advogados que passam na OAB por ano, e a cifra assusta, quase 150 mil novos advogados aprovados para exercer profissão no último exame. A pergunta inerente é: tem serviço para tanto advogado? Bem, é só criar uma cultura de maior litígio, mais processo judicial, mais leis e normas e é capaz de acharmos que precisamos de ainda mais advogados[2].

Aos que leram até aqui e estão indignados (provavelmente são advogados), uma ressalva importante: conheço muito advogado de grande valor público, que prestam um serviço excelente e necessário. Direito é fundamental para uma sociedade, assim nada de generalizar um preconceito meu contra os advogados. Minha reflexão crítica aqui é contra nossa cultura de criar muitas leis, valorizar para mais os processos judiciais e um culto exagerado ao papel do advogado (que em alguma medida somos reféns).

Leis são importantes para regular a sociedade, para estabelecer limites da ação do privado (já que para o público não é um limite, e sim uma premissa). Pois bem, na minha missão atual no setor privado, e vindo do setor público, tenho a disposição de fazer tudo seguindo a cartilha. Busco o tempo inteiro fazer tudo dentro da regra, da lei. Como costumo brincar: ‘minha intenção é mijar[3] dentro do penico’.

Contudo, em nosso país, o ambiente de regras não é simples, e se alteram o tempo inteiro, e se busca mais regulação e intervenção a todo momento. Resultado: é muito difícil mijar dentro do penico quando o penico está em continuo movimento.  Sei que não podemos alegar o desconhecimento de normas para nossa defesa, mas na prática, a consequência é valorizarmos mais o papel do advogado para nos assessorar, etc... e o custo Brasil vai bem (...) bem mal.

Um exemplo escandaloso que escutei hoje: Projeto deLei da Assembleia Legislativa de Minas Gerais n. 3248 de 2012 que “dispõe sobreo tempo de atendimento ao usuário nos caixas de hipermercados, supermercados oucongêneres e dá outras providências”.  Uma lei que diz que todos os supermercados devem ter número de caixas compatíveis com a quantidade de clientes de modo a atendê-los em tempo razoável.

Indignação 1 – Os supermercados foram estatizados? Viraram bens públicos e o Estado passou a regular intensivamente sua forma de gestão/provimento do serviço?

A beleza do mercado, quando ele está apto a funcionar, sem barreiras de entrada para ofertantes e consumidores e sem externalidades, é que ele se autorregula. Temos supermercados bons e ruins, os clientes escolhem onde compram e os supermercados com mais clientes ou com clientes mais satisfeitos (que pagam mais ou consomem mais) lucram mais. Supermercados que não tem boa gestão vão à falência. Entendo que a gestão do número de caixas para atender seus clientes (afinal o cliente é um ativo do supermercado que quer na boa prática de gestão, fidelizá-los), é uma escolha do supermercado e ninguém me obriga a escolher um supermercado a outro (ou moramos na União Soviética e nossa moeda de troca só é aceito em um determinado estabelecimento? Acho que nem lá, número de caixas era regulado).

Adoro o Verde Mar, frequento sempre que desejo bons produtos e serviços. Gosto bastante do Super Nosso, por ser perto da minha casa e ter pontos de fidelidade, sou cliente corriqueiro. Por conveniência de trajetos às vezes vou a alguns outros e o importante: EU ESCOLHO. Confesso que já deixei de entrar por ver filas grandes, e já abandonei minhas compras por demorar demais. A OPÇÃO É MINHA. Entendo que se um estabelecimento criasse um mecanismo de evitar filas ou de me dar uma noção exata do tempo que a fila vai durar, ia achar legal (mas não prometo que pagaria a mais por isso ou ficaria mais frequentador, afinal é apenas uma variável e EU ESCOLHO ONDE FREQUENTO).

Qual o papel do Estado na noção de defesa do consumidor de querer regular fila de supermercado? Ok, é legal ter fila rápida, mas desde quando temos de fazer lei para isso acontecer? Onde está a falha do mercado? Só me falta criar um vale supermercado sem filas ou uma bolsa supermercados sem fila para a família!

Indignação 2 – A lei é aplicada só de ser publicada? A lei não implica em maior custo para ninguém?  

Leis são papéis que fazem estragos quando não bem usados. São letras que tem custo, e que muitas vezes não vale nem de perto seu benefício. Vamos começar por um custo básico: sua aplicação[4]. Afinal, para que uma lei seja cumprida tem que ser fiscalizada. Para ser fiscalizada tem que ter pessoas envolvidas (exceto na ótima experiência das fiscais do Sarney....faltava tudo nas prateleiras, mas a lei de congelar os preços estava sendo aplicada), e isso custa e custa muito. Representa mais gasto com pessoal, menor capacidade de investimento, maior custo para o país.

As leis geram obrigações, e possibilidades de multa. Imagina um fiscal no seu estabelecimento dizendo que tomou multa por conta de 2 minutos em um determinado momento do dia. O cliente escolheu está ali, por ele nem reclamaria e estava satisfeito, mas isso não importa: vamos multar qualquer atraso conforme previsto na lei. Sejamos razoáveis, é um negócio privado, se maltratar cliente ele não volta. E se você acredita que ele só volta por que é refém, veja que oportunidade de abrir um supermercado e prestar um serviço melhor. Por que queremos regular com a cultura da proibição e da punição, a cultura que denomino legalista, e não incentivar uma cultura empreendedora?

O ambiente de negócios com nosso excesso de leis e riscos (pois nunca se sabe a próxima lei que será feita para regular a taxa de retorno dos investidores) inibe qualquer cultura empreendedora.

Espero que essa lei não seja aprovada. É um grande temor a menção do seu Art. 4º - Esta lei poderá ser regulamentada para garantir a sua execução. Pois é nessa regulamentação que se criar o leviatã, o aparelhamento e a ineficiência.

O slogan da Assembleia Legislativa em Minas é “Poder e Voz do Cidadão”. Leis não representam, per si, o poder do cidadão. Leis ruins custam caro e geram uma cultura que não incentiva nosso empreendedorismo, e sim reforça o culto a concurso público e querer ser formado em Direito. A Voz é sempre bem vinda, democracia é liberdade. Temos de estar abertos a escutar a todos, mas não podemos nos omitir de pensar antes de dizer nada!

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[1] Vale deixar claro, que também seria um azar se houvesse um maciço número de economistas. O ideal era que houvesse um balanceamento melhor, e principalmente, um menor culto à cultura legalista.

[2] Experiência própria: pessoal do juizado de pequenas causas deu sugestão de, em uma ação de R$800 que tomei cano do fornecedor e justiça não achou os promovidos, para que eu abrisse um processo no fórum (e para tanto contratar um advogado!!!!). 

[3] Desculpe o linguajar coloquial, para quem não conhece, mijar = fazer xixi, urinar.

[4] Não vou mencionar o custo de formulação, assumindo que o tempo de deputados e assessores envolvidos é um custo necessário da democracia: que espero que seja bem gasto e não deixem esse PL 3248/12 virar lei.

Serviço de telefonia: um testemunho do que não deu certo

Ontem gastei duas horas para conseguir completar meu atendimento na loja da minha operadora de telefonia móvel em um shopping de prestígio de Belo Horizonte. Mais precisamente peguei minha senha de atendimento “Express” às 20h11 e sai do shopping as 22h15, ou seja, shopping já fechado. Mas meu atendimento era complexo: após receber quatro ligações por dia do call service da minha operadora de telefonia móvel no meu celular durante algumas semanas, bem como minha esposa receber outros tantos telefonemas nesse período, todos insistindo com a questão que eu tinha direito a retirar um aparelho, mas sem conseguir fazer o tal aparelho chegar a minha casa, resolvi ir até a loja, resgatar o tal aparelho grátis. O grátis que saí caro, não só pelo meu tempo (que infelizmente no Brasil valorizamos pouco, por fazer poucos parâmetros de remuneração com base na medida homem/hora), mas também pelo nível de stress dentro da loja e a visão clara de um case de não sucesso.

E o que isso tem haver com gestão? TUDO! E nesse espírito que resolvi ter uma paciência e permanecer 2 horas para completar o serviço, sem ‘protestos pacíficos’[1], sem xingar ninguém, nem abandonar a empreitada[2], e faço dessa experiência um caso de estudo, deixando algumas reflexões para nossos empreendedores[3]. Aqui, vale a intenção de aprender com os erros dos outros, mesmo sabendo que tendemos a só aprender mesmo, quando erramos nós!

Capítulo 1 – Sistemas (TI e demais siglas): no papel tudo muito lindo, mas quem é que pensou na vida do usuário?

Chego à loja, fico olhando as atendentes com aquela cara de cão sem dono, buscando uma orientação para saber quem pode me atender. A caixa percebe e me orienta a pegar uma senha no totem. Minha senha vem com um número de quatro dígitos (1011) e um dizer “Express”. Olho no painel de chamada das senhas e vejo vários números de quatro dígitos bem longes do meu (números do tipo 3025, 9043, etc), com diferentes dizeres ou categorias. Convenhamos I: para que criar um modelo de senha simples, se a gente pode criar um modelo bem complexo e que o usuário não entende?

Diante disso, resolvo ficar vendo as vitrines ao redor da loja e apenas correndo o olho de tempos em tempos no painel. Até que vejo o meu número na tela (apenas 25 minutos de espera), e me aproximo do balcão de atendimento e a surpresa: o sistema não está funcionando, está se chamando oralmente pelo horário da senha, quem chegou primeiro é atendido primeiro. Aí, descubro uma desesperada prestes a arrumar um barraco porque a senha dela é de 20h20 e a minha é de 20h11, e com a brilhante dedução que além das senhas não funcionarem o horário das senhas não estava correto. E descubro que a gestão dos atendimentos é feita pela caixa, direcionando os clientes pelo feeling de chegada e urgência (aqui incluindo os clientes que tem preferência de atendimento, tipo idosos, etc) e desse modo, tanto a histérica, quanto um sujeito que estava com pressa e uma idosa com dificuldade de locomoção[4], são atendidos na minha frente. Convenhamos II: para que um sistema de senhas e de horário se o gerenciamento pode ser feito no olho e autorregulado pelos clientes?

Observando os atendimentos (com média superior a 40 minutos, sendo o da histérica de quase 1h, iniciando pelo frenesi de conseguir um blackberry e terminando com um iphone 5), é fácil perceber que entre o computador e o atendente existe um claro desafio a ser vencido: os sistemas. Sistema lento, sistema que cai, sistema que dentro dele tem vários sistemas e que com isso geram informações erradas (seu telefone é grátis....10 minutos depois....desculpe, na verdade esse aparelho irá custar R$900), sistema para habilitar chip, sistema para gerenciar sua opção de conta, enfim, haja sistema. Convenhamos III: o problema nunca é do sistema. O problema está no processo que foi alvo de sistematização.

Capítulo 2 – Como não vender seu produto: a arte de dificultar qualquer venda.

Quantos tipos de planos comercializados existem? O suficiente para que a minha antiga opção já não exista mais, e que me obrigue a fazer uma alteração do plano.

O que se quer vender? Mais minutos ou minutos mais caros? Sempre que eles me avisam que se eu mudar de plano eu vou economizar, tenho a leve impressão de que algo não está bem: a empresa quer faturar menos? Por que o modelo de negócios envolve algum cenário em que a negociação de redução de valor vem de quem vende? Onde estão os sistemas que poderiam gerar customizações automáticas sem prejuízo ao cliente e que não geram serviço melhor para operadoras? Afinal, a definição de qual serviço se está vendendo e qual valor que se está adicionando ao cliente é mais do que complexa. Seria de propósito? Se sim, estamos falando de uma grande oportunidade para novos concorrentes. Caso contrário, está ai um desafio para a gestão de relacionamento com clientes.

Falando em serviço, não vou fazer nenhuma reclamação quanto às ligações que são interrompidas, a ausência de sinal, etc. Afinal, já acredito que estamos falando de dois serviços que deveriam ser distintos: 1) quem vende a infra de ligação; 2) quem vende a prestação de serviço de assistência e relacionamento com clientes.  A infra deveria ser fortemente regulada[5]. O relacionamento com cliente deveria ser mais customizada, mais descentralizada, feita por concessionários cadastrados junto a quem oferta a infra[6], mas que pudesse gastar energia no nível de serviço da loja, que seria o negócio dele, quem sabe?

Voltando ao meu caso, após 1h30 de espera, meu atendimento chega a uma conclusão: para conseguir resgatar o aparelho grátis (um smartphone), tenho que adicionar pacote de dados no meu plano (que só tinha pacote blackberry e não iria atender minha esposa) e como ele já não existe, teria que alterar o plano. Tenho ainda que gerar a retirada do aparelho, e de um novo chip. “Pode sentar senhor, vai demorar pelo menos mais 30 minutos”.  Só quero pegar o “brinde” que me ofereceram, tanto tempo para tão pouco, não é?

Capítulo 3 – Colaboradores: como criar um ambiente de pessoas insatisfeitas

Em gestão tudo volta em um só ponto: gente, capital humano, pessoas. Ambientes como o que vivenciei são catalisadores de vidas não sadias. Durante 2h vi gente reclamando, sistemas que não funcionavam, vendas não prazerosas nem para vendedores, nem para compradores. Os clientes furiosos descarregam suas energias nos funcionários, que digamos, vão se deprimindo, estressando, surtando homeopaticamente.

Ao final do meu atendimento perguntei para a funcionária: onde é o quartinho de gritar? Ela custou um pouco a entender a brincadeira, mas acabou revelando: ‘gritar resolvo é com os remedinhos antes de dormir, já estou nesse inferno há quatro anos’, com aquela cara digna de pena[7].  

Em duas horas vivenciei a loucura que ela vive mais de 150 horas por mês, digno de beber, tomar remédio, abusar da violência, enfim, fazer de saco de pancadas qualquer coisa na sua frente. Culpa dela? Também, pois como já dizia a música: ‘vem vamos embora, que esperar não é saber. Quem sabe faz a hora, não espera acontecer’[8] no sentido de que cabe a nós a busca por estar motivados (ou em ambientes motivados) e buscar coisa melhor na vida. Mas certamente empresas que sejam sérias, buscam criar ambientes mais saudáveis para seus colaboradores, pois se esses começam a tomar ‘remédio’, o serviço que é ruim tende a piorar.

Considerações finais – o desafio de fazer melhor

Saí dessa experiência e tive a sensação de que existe espaço para se ‘criar demanda’[9]. Existe serviço prestado de má qualidade, e existe uma grande demanda reprimida por um modelo melhor. O celular virou parte de nós, item tão básico na nossa rotina como a carteira (com os cartões de crédito/débito, por exemplo), e não só queremos sua função básica – comunicar e conectar, mas também queremos toda a rede de assistência e fidelidade que pode ser a ele acoplado, no sentido de ter uma conta adequada ao consumo, aparelhos novos e atualizados de acordo com nossa fidelidade. Enfim, serviços que se fossem geridos com mais autonomia e em um modelo de menor escala (cada empreendedor com foco em uma loja e na fidelização de alguns clientes) poderia prover um valor social maior[10].

Resultados da minha experiência vivida: um celular há mais no mundo, um desafio a mais na prestação de serviços, uma demanda maior por gestão!

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[1] No vocabulário da nossa imprensa = Quebrar Geral.

[2] Quem me conhece pode imaginar minha cara de paciente, mas juro, que a atendente até me deu moral, por ver que eu, diante dos demais clientes, era um ‘homem santo’.

[3] Públicos e privados, pois regulação e legislação formam o arcabouço dos incentivos que levaram esse serviço privado até aqui.

[4] Obviamente, a idosa tem preferência real pelo nosso estatuto social.

[5] Acredito que já o seja, mesmo com seus desafios.

[6] Sabemos que existem ganhos de escala e por isso grandes empresas são devidas, mas porque a grande empresa tem de lidar com o varejo, e não somente com o nível de atacado?

[7] Algo que não gosto de sentir por ninguém.

[8] Não temos nada perto de uma ditadura para confrontar nas ruas, mas uso a letra de Geraldo Vandré como inspiração para um questionamento interno que temos que nos fazer sempre.

[9] Referência ao livro Criando Demandas.

[10] E se for uma demanda real, representar oportunidade de lucro.

O valor do simples: transparência, felicidade e resultados

Durante minha experiência na participação da montagem do sistema de Monitoramento e Avaliação (M&A) do Governo do Estado de Minas Gerais, tive contato com várias experiências nacionais e internacionais, e vivenciei uma imersão no tema (em grande medida sem volta, pois o tema nunca mais deixou de estar presente no meu cotidiano). Uma expressão mencionada no âmbito da agenda de M&A me marcou e não deixo de tê-la em mente cotidianamente: KISS – Keep it Simple, Stupid. Em um raciocínio singelo, muitas (ou a maior parte das vezes), sempre que buscamos complicar demais a forma de solucionar um problema, estamos na contramão do sucesso. A complexidade torna a implementação e a comunicação mais difíceis, além de representar um custo mais elevado (tanto de formatação quanto de gerenciamento), que muitas vezes não vale o benefício.

A vida é complexa, não podemos negar que existem muitas variáveis, cada pessoa ou situação em alguma medida é único, e nesse sentido o ditado popular já diz que toda generalização é burra. Contudo, a ideia de simplificar não é desconsiderar a realidade, é fazer uma escolha que aumente a chance de sucesso do que se almeja implementar. Tal noção se aplica, por exemplo, à uma política de pessoal, em que as regras têm de ser simples, para que possam ser claras e compreensíveis e deste modo ter sucesso na sua implantação. Uma política de pessoal que queira abranger todos os problemas deixa de ser política, uma vez que seu grau de customização faz com que cada caso seja um caso, e assim, pode funcionar para algumas empresas (pequenas de preferência), mas seria uma política da não política, em que a regra é que não há regra (ou seria uma tentativa de ser uma política complexa, que teria alta probabilidade de insucesso). 

Na questão da agenda de M&A, a noção básica da simplicidade se dá, por exemplo, no âmbito de que querer monitorar vários indicadores, de modo a ter toda a especificidade da instituição avaliada. Contudo, tal ideia não é factível ou é demasiadamente custosa para se implementar, e o nível de detalhe dos indicadores pode chegar a um grau tal de especificidade, que mais vale acompanhar um indicador macro indireto que mobiliza a instituição do que acompanhar uma dezena de indicadores que geram complexidade e menor mobilização. Importante salientar que estamos tratando aqui vendo a instituição de um nível mais etsratégico, mas cada gerente pode adaptar seu modelo, para ambientes mais operacionais, mantendo a mesma lógica do KISS.

Ser simples é um desafio recorrente para qualquer rotina gerencial. O nível de controle está exagerado? A forma de definir as metas da empresa é muito complexa? O problema narrado tem tantos detalhes que se perde o foco acerca do que deve ser feito? Queremos atuar em tantas frentes que não atuamos com excelência em nenhuma? Enfim, desafios que se aplicam a ambientes públicos e privados, e que se de um lado a escolha por soluções mais complexas e menos simplicidade para tratar dos problemas pesa no bolso dos cidadãos, no outro pesa no bolso dos acionistas. Minha visão é de que o setor privado tende a respeitar mais a regra KISS do que o setor público. Pode-se dizer que o setor público tem suas limitações legais e só pode fazer o que a lei permite, e nesse sentido seu caminho é mais difícil para ser simples. Não discordo, mas também não posso concordar totalmente, uma vez que existe espaço para ter foco, prioridade e ter escolhas simples e objetivas que levam ao valor público.

Nesse sentido, gosto de um exemplo que vivenciei no Governo de Minas na área de educação, no que tange a seu sistema de metas, sua gestão por resultados. Certamente não era um modelo perfeito, deixava de observar várias áreas e itens (era focado na proficiência em leitura dos alunos do 3º ano do ensino fundamental e de matemática e português dos alunos do 5º e 9º ano do ensino fundamental e 3º ano do ensino médio), mas sua simplicidade fazia com que fosse possível comunicar bem com todo o sistema (com suas milhares de escolas), e criar uma mobilização por tal melhoria da qualidade do ensino (atributo tão importante, uma vez vencido o desafio de atendimento[1]). Poder-se-ia criar um sistema mais complexo que observasse outras dimensões da qualidade do ensino, da infraestrutura do sistema, etc, mas a cada novo indicador seria menos foco, mais custo de controle, em resumo, uma menor chance de êxito em melhorar o sistema educacional mesmo que apenas em uma dimensão limitada (mas de modo alguma não prioritária: se todos os alunos tivessem uma boa base de português e matemática, já teríamos um ganho social imenso).

Ainda no âmbito de fazer o reconhecimento dessa medida simples e de grande potencial de mobilização, destaco que os dados desse exame anual de proficiência que guia o sistema de educação em Minas Gerais, no âmbito de sua gestão por resultados[2], são públicos e tratados com ampla transparência no site: http://www.simave.caedufjf.net/proeb/resultadosescala/ Sem dúvida uma iniciativa louvável. 

Ainda no âmbito da busca pela simplicidade, por que o SIMAVE[3] é melhor do que o IDH-M[4] para uma gestão por resultados? Para além da questão óbvia da tempestividade/periodicidade (ser anual é melhor do que ser a cada 10 anos), tem-se que as medidas contidas no SIMAVE são mais diretas e nesse sentido mais simples do que no IDH-M, uma vez que esse é um índice que mistura distintos elementos segundo uma ponderação arbitrária. Não estou dizendo que o IDH-M é ruim, pois ele tem seu valor na agenda de pesquisas. Contudo, ele é pouco simples para ser bom na agenda de M&A, além da limitação imposta pela sua periodicidade (nenhum bom gestor pode guiar suas políticas por uma medida que você acompanha a cada 10 anos[5]).

Para fechar a reflexao defendida do valor do simples, uma ideia defendida por um grande executivo do setor privado me chamou atenção recentemente. Ele disse em meio a uma reunião gerencial para toda a equipe: ‘na vida, e na empresa, o importante é que vocês gerem resultados e sejam felizes’. Nada mais simples, uma vez que sem resultado não há empresa que persista, e sem felicidade não há pessoas que façam resultados para a empresa. 

Que os infelizes busquem alocações que gerem maior motivação, e que tenhamos o objetivo em gerar os resultados para nossas empresas, sendo felizes!

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[1] Pode-se dizer que há praticamente uma universalização do ensino básico: ou seja, todo aluno tem acesso a escola pública.

[2] Vide Acordos de Resultados do Sistema de Educação.

[3] Sistema Mineiro de Avaliação da Educação Pública, que incluem os exames de proficiência.

[4] Índice de Desenvolvimento Humano Municipal (aqui comparo com IDH-M, mas serviria para a maior parte dos índices)

[5] DICA IMPORTANTE: ao ver um planejamento que tem metas nesse sentido, pare e desconfie...é um planejamento para ficar na gaveta, pois grande é a chance deste ter baixo monitoramento e avaliação efetivo quanto a sua implementação.

Reestruturação organizacional: quando menos subordinados podem significar mais valor

Ontem tivemos uma noticia bem interessante vindo do Governo de Minas: um pacote de austeridade fiscal com diversas frentes que buscam a tônica de reduzir despesas de custeio e aumentar a proporção do investimento. Uma iniciativa louvável em diversos aspectos, e que merece ser acompanhada em dois focos: 1) o indicador de investimento em relação à despesa total, uma vez que isso foi apontado como resultado desejado; 2) impacto em políticas públicas e demais resultados setoriais.

Primeiramente, quanto ao resultado apontado como desejado, e que concordo com sua relevância, na medida em que existem muitas demandas por infraestrutura e um papel claro do setor público é o de realizar tais investimentos, que ancoram o desenvolvimento das demais relações sociais (seja via atração de empresas que vem aeroportos, rodovias, etc, seja via melhor qualidade de estrutura para prestação de serviços para população com hospitais, escolas, etc).

Tal resultado já é apontado no Caderno de Indicadores, documento que traz com transparência os resultados do governo estadual, e mostra um cenário de queda, conforme gráfico 1 abaixo. Tal queda está em muito relacionada com o cenário macroeconômico, uma vez que com perda relativa[1] de arrecadação, e um custeio mais difícil de ser reduzido, há uma redução em momentos de fraco desempenho econômico de investimentos. Mas também, conforme objeto do pacote apresentado ontem, existe um custeio que está ‘sobrando’, um custeio que pode ser reduzido e enfrentado no sentido de fazer uma gestão mais eficiente, de modo a ter mais recursos para investimento, e virar tal tendência de queda.

GRÁFICO 1 - PARTICIPAÇÃO DOS INVESTIMENTOS NA RECEITA TOTAL – MINAS GERAIS 2003-2012

Fonte: SEPLAG/MG (extraído do Caderno de Indicadores 2013)

Portanto, um duplo reconhecimento para o Governo do Estado: 1) pela transparência de  apresentar tal indicador[2] e; 2) por enfrentar o problema de modo aberto com a sociedade. Há de se reconhecer que ter tal transparência e enfrentamento é algo que outras esferas de governo poderiam fazer e temos de reconhecer atitudes positivas, mesmo diante das reflexões críticas que se seguem e que se aplicam a qualquer governo (incluindo aqueles que não estão enfrentando tal problema).

Observando a questão do ‘impacto em políticas públicas e demais resultados setoriais’, temos a seguinte pergunta: o quanto esse pacote de austeridade fiscal vai comprometer os demais resultados[3] entregues pelo governo? Aqui ainda é cedo para qualquer análise, e ao que parece, pela menção sempre diferenciada dos setores de educação, saúde e segurança, não se quer impactar em nenhum desses setores, que poderíamos dizer basilares da ação pública. Quanto aos demais setores, imagino eu, que a intenção é a mesma, criar um espírito de corpo de maior eficiência, e fazer mais (ou no mínimo, o mesmo) com menos.

Diante desse quadro de novidade posto ontem, queria levantar uma reflexão que se aplica a qualquer organização: o dilema de sua estruturação (ou reestruturação). Como definir as caixinhas? Tal decisão, longe de ser uma resposta simples, depende das funções, responsabilidades, competências, resultados esperados e formato da gestão de cada organização, bem como depende da cultura institucional. Quantos subordinados hierárquicos um executivo tem? Essa é a pergunta que precisa ser respondida tendo em vista o ambiente de cada organização.

Algo que sempre me chamou atenção, na minha experiência no governo, diz respeito a situações na qual um subordinado é apenas um entrave na cadeia, pois ao ser questionado, sua ação imediata é repassar o questionamento para seu subordinado. E isso em alguns casos se repetia mais de uma vez na cadeia hierárquica, fazendo com que não só a informação fique deturpada (pois o gerente de fato, repassa para o hierárquico superior, que repassa ao seu hierárquico superior, que repassa ao hierárquico superior, que foi quem demandou a informação), como isso represente um custo alto, pois tem gente demais para gerente de menos[4]. É o velho ditado popular ‘muito cacique pra pouco índio’.

Hierarquia é preciso? Sem dúvida. Uma estrutura bem compartimentada no sentido das diferentes funções, processos e atribuições tem seu valor e produz eficiência se bem dimensionada. Para ficar no exemplo do setor público: separar a secretaria de educação da secretaria de fazenda tem seu valor, pois são dois focos de negócio diferentes dentro da mesma organização, o mesmo vale internamente, no sentido de ter uma equipe focada em ensino médio e outra focada em ensino fundamental, cada qual com suas especificidades e rotinas que precisam ser executadas. Hierarquia é bom para haver filtro entre os níveis estratégico e tático, de modo que permita que o operacional flua bem.

Importante salientar que a tendência de maior troca,  estruturas mais flexíveis e que façam mais trocas de conhecimento é desejável e de modo algum incompatível com o modelo de organograma funcional. O desafio para isso é criar uma cultura que gere espírito colaborativo, que seja suscetível a inovações, etc. No meu entender, quando o resultado é o que importa (e a governança e os incentivos da instituição apontam para isso), o organograma deixa de ser barreira, e diferentes departamentos ou gerências passam a buscar o mesmo resultado, que irá requerer o devido tom de comando/controle com nível operacional (que sem hierarquia, cada hora atende uma demanda e não sai do lugar)[5].

Deste modo, mais ou menos subordinados é uma decisão que implica em custo (qualquer estrutura tem suas despesas, ainda mais se houver regalias, do tipo carro, secretária, etc), e que deve existir na medida certa do resultado que se quer. Ou seja, não é apenas menos estrutura que é o ideal, muita das vezes é necessário gerar algum emponderamento (interno e externo), criar um status diferenciado para criar o devido senso de relevância, alinhar estrutura à estratégia, etc. Se no setor privado essa conta é feita com esmero (dói no bolso do acionista), no setor público há muita conta que deve ser feita.

Voltando ao fato do Governo de Minas de ontem, algo interessante nesse pacote de austeridade é entender que existe um cenário de se fazer mais (ou o mesmo) com menos. É pensar em um cenário onde se terá mais índio para menos cacique, que vai haver uma estrutura mais apta para fazer resultados do que para preencher cargos disponíveis em estruturas existentes. Acabar com a ADEMG, por exemplo, achei que esse dia não chegaria tão cedo[6]. Parabéns! Reduzir número de secretarias, ótimo passo! Pena que não foi antes, pena que poderá ser só em 2014[7]. De qualquer modo, Minas se apresentou para enfrentar tal questão, é um passo importante[8].

A democracia custa caro, ainda mais caro quando a coalizão exige cargos e não somente cobra resultados para uma sociedade melhor. Maturidade institucional demanda tempo e vigilância crítica.

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[1] Como o próprio governo disse, não há redução nominal, e sim, uma perda relativa, tendo em vista o cenário projetado.

[2] Mais uma vez aqui a importância da iniciativa do Caderno de Indicadores.

[3] Uma vez quanto ao resultado de mais investimento, se espera uma melhoria do indicador.

[4] E caso você tente ir direto à fonte (subordinado que interessa), instaura-se uma crise de vaidade.  Vaidade, o pecado preferido do Diabo (referência ao papel de Al Patino em Advogado do Diabo).

[5] Importante salientar que quanto maior e mais rotineiro, mais o nível operacional precisa desse comando/controle. Ou seja, uma coisa é uma indústria de qualquer bem com uma linha de produção, outra é uma equipe de consultoria. Apesar de em ambas o nível operacional precisar de ter algum grau de autonomia, na linha de montagem o comando/controle é muito mais necessário do que na consultoria.

[6] Ver post do papel do setor público na gestão de Arenas.

[7] Por acaso ano que os políticos saem do executivo para se candidatar. Qualquer coincidência mera inteligência política.

[8] Como é um Projeto de Lei, ainda terá ampla discussão na Assembleia Legislativa, na qual espero que pese menos a tradição e seja mais focado nos resultados.